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七大浪費，在自己的工廠裡怎麼找
浪費之所以難消除，是因為它們大多看起來像在工作。
01七種浪費
| 浪費 | 加工廠的樣子 | 量測指標 |
|---|---|---|
| 搬運 | 半成品在廠內來回三趟才到下一站 | 移動距離、搬運次數 |
| 庫存 | 在製品堆在走道、成品倉放兩年 | 在製品金額、庫齡分布 |
| 動作 | 作業員每次都要走去另一頭拿量具 | 作業員行走距離、取用時間 |
| 等待 | 等圖、等料、等檢驗、等主管簽核 | 等待工時佔比 |
| 過度生產 | 為了湊批量多做 50 件 | 投料量 ÷ 訂單量 |
| 過度加工 | 非功能面也拋光到 Ra 0.8 | 與圖面要求比對 |
| 不良與重工 | 尺寸超差重新加工 | 不良率、重工工時 |
02怎麼看出來
價值流圖 VSM
把一個代表性產品從下單到出貨的完整流程畫出來，標上每一站的加工時間與等待時間，最後算增值比 = 加工時間 ÷ 總前置時間。
- 多數未改善的加工廠，增值比落在 0.5% ～ 5%。
- 也就是說：99% 的時間工件都在等。
- 改善的空間幾乎都在等待，而不是在切削速度。
義大利麵圖
拿廠區平面圖，把一件產品（或一個作業員）一天的移動路徑畫上去。線條交纏成一團就是佈局問題，這是最直觀、成本最低的診斷工具。
現地現物
站在現場看一段完整的作業循環，不看報表。豐田的做法是畫一個圈站在裡面觀察 30 分鐘，報表上看不到的等待與重複動作，只有站在那裡才看得見。
03對應的工具
| 問題 | 工具 | 效果 |
|---|---|---|
| 換模久,只好做大批量 | SMED 快速換模 | 換模時間常可降 50% 以上 |
| 找工具找很久 | 5S | 動作與等待浪費 |
| 在製品太多 | 拉式生產 / 看板 | 庫存與前置時間 |
| 不良流到下站 | 自働化、防呆 | 不良與重工 |
| 佈局造成搬運 | 單元化生產 Cell | 搬運與等待 |
| 同樣問題一再發生 | 5 Why、A3 | 根因未解決 |
SMED 的核心概念是把換模動作分成「內部作業」（機台必須停）與「外部作業」（機台運轉中就能做），先把能外部化的全部搬出去，再簡化剩下的內部作業。光是第一步，通常就能砍掉一半時間。
04常見的誤區
- 追求設備稼動率：讓非瓶頸滿載只會製造在製品。參考 生產排程。
- 只做 5S 拍照：整理整頓做得很漂亮，但流程沒改，三個月後回到原狀。
- 一次全面導入：選一條線做示範，做出成果再擴散，比全廠同時推行成功率高得多。
- 把改善當成成本削減：目標是縮短前置時間；成本下降是結果，不是手段。