生産管理読了時間 12 分
なぜ納期はいつまでも当たらないのか
現場でいちばん多い会話は「この指図はいつ上がる？」で、いちばん正直な答えはたいてい「わからない」です。悪いのは人ではなく、計画のやり方です。
01リードタイム症候群
従来の MRP は固定リードタイムから投入日を逆算します。しかしリードタイムは入力ではなく、システムの出力です。仕掛が増えれば待ち行列が伸び、実際のリードタイムも伸びます。
- 納期が読めない → 保険として早めに投入する
- 仕掛が増える → 待ち行列が伸びる → 実リードタイムが伸びる
- システムのリードタイム値を長く直す
- さらに早く投入する → 仕掛がさらに増える → 2 に戻る
リトルの法則が関係を数式にしています。仕掛＝スループット × リードタイム。スループットはボトルネックで頭打ちなので実質固定です。したがってリードタイムを縮める唯一のてこは仕掛を減らすことです。
02すべてはボトルネックが決める
- ボトルネックで失った 1 時間は、工場全体で失った 1 時間であり、取り返せません。
- ボトルネック以外で節約した 1 時間は、節約になりません。仕掛が増えるだけです。
- つまりボトルネックは、止めない・不良を作らない・材料待ちをさせない・段取りを最短にする、が原則になります。
| 位置 | 打ち手 |
|---|---|
| ボトルネックの前 | バッファを置き、材料切れを起こさせない |
| ボトルネック自体 | 24 時間稼働、保全を最優先、上流で先に検査 |
| ボトルネックの後 | バッファは不要。ただし後工程でその産出を詰まらせない |
033 つの計画の考え方
| 方法 | 考え方の核 | 向く場面 |
|---|---|---|
| MRP（無限能力） | BOM とリードタイムから逆算する | 資材所要量計画。工程の順序づけには向かない |
| APS（有限能力） | 設備・人・金型の実際の空きを考慮する | 多台数・多工程の個別生産 |
| DBR（ドラム・バッファ・ロープ） | ボトルネックがリズムを決め、投入をそれに縛る | ボトルネックが明確なライン |
| CONWIP | 仕掛の総量を一定に保つ | 製品構成が変わり、ボトルネックが移動する場合 |
| かんばん | 後工程引取りによる補充 | 需要が安定した繰返し生産 |
DBR:ドラムはボトルネックのリズム、バッファはその手前の時間的な保護、ロープは投入時期をボトルネックの計画に結び付けて前倒し投入をさせない仕組みです。投入のリズムが縛られれば仕掛は自然に減り、リードタイムも縮みます。
04計画に食わせるべきデータ
- 工程順序:各工程をどの機械で、どの順で、代替機は何か
- 標準時間:加工数間と段取り時間を分けて持つこと
- 設備カレンダー:シフト、保全、休日
- 金型と治具:見落とされがちな第二の資源
- スキルマトリクス:誰もがどの機械も回せるわけではない
05まず手をつけること
- 本当のボトルネックを見つける（稼働率の帳票ではなく、仕掛がどこに溜まっているかを見る）
- 段取り時間を実測し、加工工数と分けて記録する
- 投入を制限する。仕掛の上限を決め、それに達したら投入を止める
- ボトルネックの前にバッファを置き、その消費状況を監視する
- SMED で段取りを短くし、小ロットを成り立たせる